隨著房地產告別“黃金時代”，過去的增量發展基本飽和，那種“守著售樓處，就能有客戶送上門”的好日子一去不復返，“開盤即售罄”也變得遙不可及。
從業11年，何濤雖然預判過會有被裁員的一天，但憑借身處地產圈多年的經驗，往往土拓會先被干掉，所以并沒有想到這一天會來得這么快。作為十強房企的營銷骨干，當危機到來那一刻，自己所在的部門被連根拔起，這個事實讓他一度難以接受。然而，何濤的境遇并非個例，自去年初開始，在經歷過被渠道綁架——不惜代價自建渠道后，內外受困、身心俱疲的房企們也開始放棄“自渠”的執念。
銷冠被裁
今年春節以后，何濤一直處于休假當中。這位曾經的房企十強銷冠和他的部門被老板整體端掉。“老板給的理由特別簡單，現在養人太貴了，案場包給平臺公司，銷售渠道誰賣得出去誰上，大家走了也可以給公司賣房，傭金照樣拿，但人公司就不背了”。
何濤的境遇不是個例，據了解，在這個多重壓力疊加的時節，房企開始放棄自渠的執念。
李東所在的渠道自銷平臺公司隸屬于某30強房企，主要負責北京區域所有項目的銷售，商業項目、住宅項目均由李東團隊負責。但在今年春節前，這個200人規模的自銷團隊一下子被公司整體裁撤了。“公司還拖欠了大多數銷售人員的工資和業績提成，少則幾萬元，多則十幾萬元。”李東說，大家與原公司維權并找到勞動仲裁后，公司給銷售們打了工資欠條，認可拖欠的事實，但截至目前依舊未能給付到位，大家依然處于討薪維權的路上。
房地產行業是典型的資金密集型行業，房企撬動“杠桿”拿地、建房，銷售永遠擺在第一位。一直以來，房企與渠道之間的關系頗為“曖昧”，二者之間雖有博弈，但唇齒相依。
隨著房地產市場下行，加之疫情帶來的外部環境變化，房企的利潤空間越來越稀薄，“被渠道綁架”的聲音此起彼伏。渠道費用從過去的1.5%到3%、4%，一路高歌猛進，最高點漲到了8%、10%，更有“老大難”項目給到了15%、20%。
“渠道費用上漲一直都有，市場下行時候，就有些格外顯眼。渠道傭金比例擠占各類營銷成本的同時，也將房企利潤進一步壓低。這真是造房的不如賣房的，辛辛苦苦做出來的項目，最后是給他人做‘嫁衣’。”一位長期地產行業從業人員如此評價。
房企過得“憋屈”，也開始積極擺脫被“鎖喉”的問題。2021年初，很多房企痛定思痛，信誓旦旦要自建銷售渠道，擺脫被綁架的命運。但從目前的實踐結果來看，相關動作收效甚微，并有了分崩離析的感覺。
“自渠”痛點
最近兩年，渠道費用不斷上漲，逼迫房企紛紛開始走自建渠道之路。但客觀來說，想把“自渠”做好，并不是一件容易的事。一旦處理不好，反而有些“自討苦吃”。
中原地產首席分析師張大偉直言，“自渠”建設目前來看仍是一個偽命題，最重要的就是房企缺乏相關資源。“一家房企組建起來的百號人“自渠”團隊，就算是幾個項目串聯，也無法與外部渠道公司的獲客能力相媲美，更何況中介機構擁有大規模的客群基礎，相關銷售推廣更是無法相提并論”。
另一方面，樓市進入所謂的“青銅時代”，房企更加看重銷售回款、負債去杠桿，這些迫切需求也導致單個項目去化有強烈的時間、利潤等綜合指標，能夠帶來銷售業績的外部渠道于房企而言比往日更加重要。
合碩機構首席分析師郭毅指出，在市場基本面還處于一個穩定性好的狀態下之時，房企的“自渠”能夠發揮一定的優勢，因為需求相對比較穩定和扎實，不管是去場地外拓，還是做一些線上推廣，諸如此類的方式都能聚攏一些自己的流量，形成自己的私域流量池，然后在自己的項目上完成交易量的轉化，這方面的費效比是比較劃算的。
但隨著市場的進一步“趨冷”，購房者需求越來越難以捕捉，那么房企在這種營銷費用上的投入就會加大，“自渠”團隊的獲客難度也越來越大，那么就有可能進入到一個成本與收益的盈虧線平均狀態，甚至進入到一個虧損狀態，收益完全不能覆蓋到“自渠”團隊的成本。相關情況持續一定的時間，對于房企來講，從運營上面就要考慮精簡營銷投入，相應地會減少“自渠”建設，轉而更多應用于客戶來源相對穩定的、能夠支撐項目銷量的外部渠道合作。
郭毅特別指出，外部渠道帶來的效果“立竿見影”，讓大部分房企趨之若鶩，這是“自渠”目前尚不能達到的。
轉化率的考題
隨著房地產告別“黃金時代”，過去的增量發展基本飽和，那種“守著售樓處，就能有客戶送上門”的好日子一去不復返，“開盤即售罄”也變得遙不可及。
“渠道之所以盛行，是因為房地產市場從過去的賣方市場變成了買方市場，而不管是房企自建流量池的‘自渠’，還是借助外部渠道分銷，其核心都是針對流量的追求。”郭毅稱，對于需求端的精準把控，把渠道費用壓縮到極致，在這個基礎上能夠快速實現成交去化，這才是房企看重“渠道”的目的。
渠道分銷到“自渠”，再從“自渠”到渠道分銷，這一系列動作的轉變，都是房企在運營精益度上的考慮。
在郭毅看來，目前外部市場環境變化較大，出于獲客難度增加、成本提升等原因，房企才做出“利弊”的選擇。伴隨著市場的重啟和復蘇，房企“自渠”仍大有可為，這方面應用會有更多元化的方式，也能發揮更大的作用。
事實上，傳統“自渠”同樣也是人海戰術，需要大量銷售人員，管理難度也會更大，難以形成自身的競爭優勢。隨著線上數字化的推廣，相關產品賦能效應，也可以加強與客戶之間的黏性，為房企形成長期穩定的私域流量池。
以貝殼為例子，目前貝殼的新房銷售占比已經超過了二手房銷售占比，而這也僅僅用了不到兩年時間，其能迅速搶占市場，最重要的就是線上與線下的融合。客戶基數大、獲客能力強、數字化產品支撐，也讓客戶黏性、轉化率變得更高。
除此之外，各房企要保持自己的市場影響力，提高行業辨識度，也就是品牌力的強弱。以客戶需求出發，做離他們更近的事情，才能更好地去“獲得”。“即便在當前環境下，一些項目也是完全不需要渠道引客的，區域位置好是一方面，房企的品牌力可以改變自己的話語權。”一位房企內部人士如此評價。 (王寅浩)